İşletmelerde değişim yönetimi-II

İşletmelerde sürekli iyileştirme ve geliştirme işlevlerinin tüm süreçlerde yapılması ve tüm çalışanların katılımı çok önemlidir. Bu bir kültür olayıdır. Bir işletmedeki tüm çalışanların, kalite ve verimlilik üzerine odaklanmaları büyük bir sinerji oluşturur.
Şekilde görüldüğü gibi işletmelerde değişim genel olarak üç şekilde gerçekleştirilebilir.
•Kalite çemberlerı
•Geliştirme grupları
•Değişim mühendisliği
●KALİTE ÇEMBERLERİ
Kalite Çemberleri, kuruluşlarda küçük ama sık adımlarla yapılan ufak iyileştirmelerin yapıldığı takımlardır. Genelde 4-8 kişiden oluşan bu takımlar, iyileştirme yapılacak işte bizzat çalışan kişilerden oluşurlar. Temelinde, “bir işi en iyi bilen onu yapandır” düşüncesi yatar. Kalite Çemberleri’nin yaptığı bu ufak iyileştirmeler, kaizen yaklaşımıyla güçlü bir iyileştirme aracı olarak büyük sonuçlar doğurabilmekte ve çalışanların motivasyonunu da artırmaktadır. Kalite çemberlerinde gönüllülük esastır. Kalite Çemberlerinde bir çalışma sona erdiğinde çember dağılmaz ve yeni yeni iyileştirme çalışmaları başlar.
●GELİŞTİRME GRUPLARI
Bu takımlar uzmanlardan, teknisyenlerden oluşur. Daha uzun vadeli, daha kalıcı, genelde yatırım yapmayı gerektiren, Kalite Çemberleri’ne nazaran daha büyük adımlarla geliştirme çalışmaları yapan takımlardır. Bu takımların üyeleri yönetim tarafından atanır. Belli bir proje üzerinde çalışılır ve proje tamamlandığında takım da dağılır.
●DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ
Değişim Mühendisliği, “süreçlerin yeniden tasarımı”, “süreç yenileme”, “yönetim mühendisliği” gibi farklı isimlerle incelenmektedir. Yabancı literatürde ise bu kavramlar, iş süreçlerinin yeniden yapılanması anlamına gelen “Business Process Re-Engineering” (BPR) ya da sadece Re-Engineering olarak geçmektedir. Değişim mühendisliği, maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır. Bu tanım, üç anahtar sözcük içermektedir: Temel, radikal ve çarpıcı.
►İlk anahtar sözcüğümüz “temel”dir. Değişim mühendisliğinde yöneticiler, şirketleri ve işleyiş tarzları hakkında şu temel soruları sormak durumundadırlar.
-Yaptığımız işleri neden yapıyoruz?
- Neden bu şekilde yapıyoruz?
Bu temel soruları sormak, insanları işlerini yapma tarzlarının altında yatan, söze dökülmemiş kural ve  varsayımları gözden geçirmeye zorlar. Bu gözle bakıldığında çoğunlukla bu kuralların çağdışı, hatalı ve uygunsuz oldukları görülür.
►Tanımdaki ikinci anahtar sözcük, “radikal”dir. Değişim mühendisliğinde, radikal değişim var olan tüm yapıları ve prosedürleri göz ardı edip süreci yeniden tasarlamak anlamına gelir. Değişim mühendisliği sürecin adeta yeniden icat edilmesi demektir, sürecin geliştirilmesi, iyileştirilmesi demek değildir.
►Üçüncü anahtar sözcüğümüz “çarpıcı”dır. Değişim mühendisliği marjinal veya aşamalı geliştirmeler yapmak değildir. Eğer bir şirket olması gereken yerden örneğin yüzde 10 oranında geriyse, maliyeti yüzde 10 oranında yüksekse, kalitesinde yüzde 10 oranında bir düşüklük varsa ve müşteriye hizmet konusunda yüzde 10 oranında bir iyileştirmeye gereksinim duyuyorsa o şirketin değişim mühendisliğine ihtiyacı yoktur. Sürekli iyileştirme ve geliştirme yöntemleri, kalite çemberleri ve proje grubu çalışmaları şirketin yüzde 10 oranındaki gereksinimini karşılayabilir. Değişim mühendisliği ise ancak dış ve iç çevre şartlarında büyük değişimlerin olduğu dönemlerde süreçleri yeniden kurmak için uygulanır.
Re-Engineering ’i her zaman organizasyonun tamamına uygulama gereği yoktur, gereksinim duyulan iş süreçlerine uygulanır. Bazen de Re-Engineering sonucunda süreç tamamen kaldırılarak out-sourcing edilebilir.
Değişim Mühendisliğini Uygulayan Şirketler: Üç tür şirketin değişim mühendisliğine başvurduğu görülmektedir;
■ Birincisi, başı ciddi boyutlarda belada olan şirketlerdir. Bunların başka hiçbir seçeneği yoktur. Bir şirketin giderleri rakiplerininkinden veya sektör ortalamasından çok daha yüksekse, müşteriye verdiği hizmet kötüyse, ürün başarısızlık oranı rakiplerinden çok fazla ise, bir başka deyişle, çok büyük bir değişim geçirmeye ihtiyacı varsa, bu şirket değişim mühendisliğine gerçekten ihtiyaç duyuyor demektir. 1980’li yılların başlarındaki haliyle Ford Motor Company bu tür şirketlere gayet iyi bir örnektir.
■ İkincisi, başı henüz derde girmemiş ama yöneticileri yaklaşan tehditleri fark edecek kadar ileri görüşlü olan şirketlerdir. İçinde bulunulan zaman için mali sonuçlar tatmin edici olduğu halde ufukta yeni rakipleri, müşterilerin isteklerinin veya özelliklerinin değiştiğini görebilen bu yöneticiler, değişim mühendisliğini başları derde girmeden önce uygulamaya başlayacak vizyona sahiptirler.
■ Değişim mühendisliğini seçen üçüncü tip şirketler de, doruk noktasında olanlardır. Bunların ne bulundukları anda ne de ufukta belirgin sorunları yoktur, ama yöneticileri hırslı ve agresiftir. Bu tür şirketler değişim mühendisliğini, rakiplerine karşı üstünlüklerini arttırmak için bir fırsat olarak görürler. Performanslarını arttırarak, rekabet çizgisini iyice yükseltmeyi ve kendileri dışında kalanlar için hayatı zorlaştırmayı amaçlarlar. Aslında, güçlü bir konumdayken değişim mühendisliğine başvurmak oldukça zordur. Oyun zaten kazanılmakta ise, kurallar neden yeniden yazılsın? Bu sorunun çok net bir cevabı vardır. Gerçekten iyi olan bir şirket, o anki performansıyla asla yetinmez, uzun bir süre boyunca iyi sonuçlar vermiş olan uygulamalarını bile, daha iyisini yaratabilmek amacıyla hiç duraksamadan bir yana atabilir.
Aslında, bu üç tür şirket arasıdaki ayrımı şöyle de açıklayabiliriz: Birinci kategorideki şirketler çaresiz durumdadırlar; duvara çarpmış ve yaralanıp yere düşmüşlerdir. İkinci kategoridekiler yüksek hızla yol almaktadırlar; ama farları hızla onlara yaklaşan bir şeyi aydınlatır, “Bu bir duvar olabilir” diye düşünürler. Üçüncü kategoridekiler ise güneşli bir günde arabayla gezintiye çıkmışlardır; görünürde hiçbir engel yoktur ve durup “rakiplerin çarpacağı bir duvar yapmak için ne kadar uygun bir zaman!" diye düşünürler