REKABET - 2

Geçen ayki yazımızda rekabet konusunu incelemeye başlamış,  günümüzdeki rekabetin gün geçtikçe “yok edici, imha edici” rekabet haline gelmekte olduğunu  belirtmiştik. Yine hatırlanacağı üzere bu süreci   “Sıfır Kar Trendi” olarak tanımlamış, bu ayki yazımızda da “Sıfır Kar Trendi”nden çıkış yollarını irdeleyeceğimizi belirtmiştik. 

Şüphesiz her sektörün, her kuruluşun, her pazarın kendine ait özellikleri vardır. Kuruluşlar rekabet stratejilerini bu özel  durumlarına göre  geliştirmelidirler. Biz bu konuda ancak genel olarak uygulanabilecek stratejilerden söz edeceğiz. 

Sıfır kar trendinden çıkış, ancak bu sürece neden olan rekabet koşullarını  iyi analiz ederek doğru rekabet stratejileri belirlemekle mümkün olabilir. Yönetimdeki her konuda olduğu gibi  bu konuda da kuruluşların yöneticileri, el yordamıyla hareket etmemeli, kendi bilgi, beceri, düşünce ve zeka  potansiyellerinin  yanında bilimsel gerçeklikleri de kullanmalıdırlar. Örneğin küçük bir araştırma sonucunda bile “Rekabet Stratejileri” denildiğinde karşımıza günümüzün yaşayan önemli strateji uzmanlarından Michael Everett Porter (doğum 1947) ve onun ileri sürdüğü öneriler çıkar. Günümüzde Stratejik yönetim alanında dünyanın önde gelen bilim adamlarından biri  olan Porter,Harvard Business School Ekonomi ve Yönetim Bilimleri Profesörüdür. Porter akademik çalışmalarını  en çok şirketlerin, sektörlerin,bölgelerin ve hatta ülkelerin rekabet stratejileri üzerine yoğunlaştırmıştır. 

Porter, kurumların faaliyette bulundukları alanda başarılı olabilmeleri için üç temel rekabet stratejisi belirlemiştir. Bu yazımızda Porter’ın bu fikirlerini sizlere özetleyerek anlatacağız.

. MALİYET LİDERLİĞİ STRATEJİSİ

Bu stratejinin temel unsuru  bir işletmenin maliyetlerini, rakiplerine göre en düşük seviyede gerçekleştirebilmesidir. Kuruluşların  üretimde olduğu kadar satış, dağıtım ve pazarlamada da rakiplere göre düşük maliyetli olmasını  gerektirir. Bu stratejiye konu olan ürün ya da hizmetler büyük miktarlarda satılabilecek ürün ve hizmetler olup ortalama özelliklere sahiptirler. Yani  ne çok lüks ne de çok basit ve düşük özelliklidirler. İşletmenin ekonomik ölçeğiyle çok ilgili olan bu stratejide kuruluş “Ölçek Ekonomisi”nin avantajlarından yararlanır. Böyle bir kuruluşta birim üretim başına düşen Ar-Ge giderleri, işi yaparken oluşan hata ve öğrenmenin maliyetleri rakiplerine göre daha azdır. (Öğrenme eğrisinin  düşmesi) Birim üretim başına hammadde, malzeme, enerji gibi üretim girdileri de yüksek miktarda üretim yapıldığı için rakiplerinden hep düşük olur. Piyasada tedarikçilerin de odak noktası olan bu tür işletmeler rakiplerine göre maliyette baş edilmez üstünlük elde etmiş olurlar. Ancak bu stratejiyi uygulayan kuruluşlar bilmelidirler ki  kar, maliyet kadar satışlara da bağlıdır. Bu nedenle maliyet liderliğini uygulayan kuruluşlar  maliyete olduğu kadar satış ve pazarlamaya da dikkatlerini yönlendirmelidirler.

. FARKLILAŞMA STRATEJİSİ

Bu stratejide işletmenin sattığı mal ya da hizmetin eşsiz veya ayrıcalıklı olması temel unsurdur. Bu tür kuruluşlar  ürün ya da   hizmetlerinin özelliklerinde, sunumunda, tasarımında satış sonrası süreçlerde ve daha  rakiplerinin akıllarına gelmeyecek başka  unsurlarda  farklıdırlar. Rakiplerini hep şaşırtırlar. Rakipleri hep onları taklit eder. Ancak iş işten geçmiştir. Rakipler bu farkı kapatmaya çalışırken onlar bir başka farklılıkla tekrar ortaya çıkarlar. Bu stratejilerin temel eğilimi, mamulün pazarda belirli bir özelliğiyle en azından belirli bir süre için bile olsa tek olmasını sağlamaktır. Ancak  ‘Farklılaştırma Stratejileri’ uygulandığında da işletmenin maliyetlerini ihmal etmemesi gerekir.

. ODAKLANMA STRATEJİSİ

Bu strateji, özel piyasaya sahip mal ve hizmetlerin satışında uygulanır. Bu stratejiyi uygulayan bir işletme, pazarın belirli bir bölümünü seçer ve diğerlerini devre dışı bırakır. Seçilen pazar bölümü, bir tüketici grubu, belirli bir üretim ve dağıtım hattı veya belirli bir coğrafi bölge olabilir. Böylece işletme, daha geniş bir pazara hitap eden rakiplerine göre hedef aldığı pazar bölümüne nüfus etmeye  ve daha iyi hizmet götürmeye çalışır.(pazara odaklanma) 

Ya da rakipleri gibi bir çok ürün ya da hizmet yerine,  özel olan bir ürün ve hizmet üzerine  odaklanarak  kuruluşun  finansal gücünü, Ar-Ge potansiyelini, bilgi birikimini, deneyimini satış, pazarlama ve dağıtım imkanlarını hep o ürün üzerine odaklar.(ürüne odaklanma) 

Böylelikle müşterisine rakiplerinin sunduğundan ya daha farklı bir ürün sunar ya da aynı ürünü daha ucuza sunar.(örnek olarak  bir çok tekstil ürününün üretildiği bir kumaş fabrikası ile  sadece eşarp üreten bir kumaş fabrikasının eşarp konusundaki rekabetini  düşününüz) 

Rekabet konusuna gelecek ay da devam edeceğiz.